Gedanken zum Sunk Capital Paradoxon
Das vierte Quartal rast mit unerbittlicher Geschwindigkeit heran, die Budgets und Freigaben für alle strategischen und taktischen Maßnahmen stehen an, und wieder stellt sich die Frage:
Wieso erreicht man mit all den angepeilten Maßnahmen vielleicht noch angepeilte Einzelziele, aber keine gebündelten Effekte.
Einen CIO wird aber eine ganz andere Frage quälen: Wieviele neue Technologieinseln, wieviele Leichen und neue unerwünschte Belastungen auf meiner Kostenstelle bekomme ich wieder hereingeregnet….
Um an die Ursache dieses sogenannten “Sunk Capital Paradoxon” zu gelangen, ist es vielleicht zielführend, sich anzusehen, entlang welchen “Portfoliomanagement-Pfades” Investitionsbudgets und die daraus resultierenden “Freigaben” entstehen:
Im Normalfall sind die geplanten Maßnahmen pro Fachbereich zusammengefasst, sie sollten eine Mindestrendite im Business Case ausweisen, mit entsprechenden Risikodispositiven im Bereich der Umsetzbarkeit versehen sein und einen einzelnen betriebswirtschaftlichen Nutzenbereich adressieren.
Schon alleine das Wort einzeln bedeutet für den Entscheider sehr oft den Zwang zum “Einzeln und Nacheinander”.
Dem Leser mag berechtigt etwas dämmern: X verschiedene Einzelmassnahmen einzeln beurteilen, abwägen, besprechen, freigeben, kontrollieren und dann auch noch auf Gesamtrisiken und Synergien achten und den Aspekt “Politik” im Auge behalten, ….
Ich wünsche frohes Gelingen….
Wenn man allerdings in die “Küchen” derer hineinsieht, die heute berechtigt als “digital Champions” gelten, so erkennt man, dass selbige methodisch oft der Massnahmenplanung auf Basis eines Lagebildes oder Bebauungsplanes zurückgreifen. Das zeigt folgende Wirkung:
Dem geneigten Leser wird sich jetzt eine Frage aufdrängen:
Wie erstellt man diese Lagebilder und warum hat man nicht schon immer damit gearbeitet.
Zum Warum gibt es eine Antworter: Wir Berater tragen hier selbst eine Mitverantwortung. Getrieben von der Leitlinie, dass externes Umfeld mit internem Potential zuerst analysiert werden muss, man mit Businesscase jeden Fall einzeln zu beurteilen hat, respektive eine SWOT-Analyse Fall für Fall aufzeigt, wo gegebenenfalls nachzuschärfen ist.
Voila: In der Einzelfallmethode hat jeder für sich selbst sein Projekt durchbekommen, alle sind glücklich. Daraus resultieren aber auch jene “Sunk Cost und steigenden Betriebsaufwände”, die nicht interessieren, weil man ja das Projekt geliefert hat…
Kehren wir nun zu unserem CIO zurück. Fakt ist, dass jede digitale Maßnahme an der Front immer darin resultiert, dass sich Betriebs-, Support- und Sicherheitsaufwand in Aufwand, Komplexität und Kontroll-Effort steigern. Im bösen Fall exponentiell.
Stellen wir nun die Frage einmal “Lagebasiert”:
Welche unserer Maßnahmen leistet welchen Gesamtbeitrag, was davon bringt uns unserem strategischen Ziel näher?
Wer also auf Basis der Gesamtsicht einen CIO hier nicht einbezieht, baut sich gleich selbst seine Effizienz- und Synergiebremsen mit ein, hat nur noch mehr Kosten und damit seine geplanten Synergien gleich versenkt, bevor sie zustande gekommen wären
Umgekehrt: Das Standing des CIOs in der Organisation ist sicher gefestigt, wenn er selbst als Erfolgsgarant für angepeilte Synergien gemeinsam mit Digitalisierungsverantwortlichen und BU-Leitern auf Basis einer Gesamtsicht (sprich Lagebild oder Bebauungsplan) an einem Strang zieht und damit das wird, was er immer sein sollte: Ein Rückgrat im digitalen Informationsfluss für die Gesamtorganisation
Anmerkung am Ende: Die Fragen zum “Wie” man betriebliche “Lagebilder” und “Bebauungspläne” erstellt, was dabei zu beachten ist, und welche Methoden hier die digital Champions der Branche benutzen, gibt es in Zukunft noch einige Blogs auf dieser Site.