Getting Things Done, D-Wort und Agilität

Was die obigen Schlagworte miteinander zu tun haben? Mehr als man zu meinen vermag. Doch keinen scheints wirklich zu interessieren, so lange spezifische Projekte, Ergebnisse und Massnahmen ihre betriebliche Wirkung erledigt sind, die Probleme für das Unternehmen aber damit nicht gelöst sind.

In den meisten Fällen wird dann aber nicht der Methodenguru, oder der Chief Digital Officer ans Kreuz genagelt, sondern der, der am wenigsten daran beteiligt ist. Der Betriebsverantwortliche all dieser digitalen oder agil implementierten Leuchtturm-, Salami- und Schmalspurimplementierungen.

Das liegt darin, dass nicht wenige von uns in einer Mentalität konditioniert sind, die ich mit einem saloppen

Getting the things done

umschreibe.

• Ein Chief Digital Officer, wird sich irgendwann entlang einer Massnahmenroadmap vorwärts arbeiten, aber den Zusammenhang zu dem, was er liefert und was er verursacht, verlieren.

• Ein Projektverantwortlicher, ein externer Berater wird sich in seinen Auftrag vertiefen oder verlieren, aber sich nicht mehr der Folgen seines Tuns befleissigen müssen, weil er ja geliefert hat

• Ein Ergebnisverantwortlicher liefert, wie spezifiziert, weiss vielleicht noch wo es allfällige Schnittstellen gibt, aber wird mehr unfreiwillig wie freiwillig mit neuen Aufträgen weitergehetzt

• Das Wartungs- und Supportpersonal wird sowieso daran bemessen, wie effektiv und effizient es darin ist, die Collateralschäden all der anderen Beteiligten zu beseitigen

Was ich aber immer wieder bemerke ist ein Umstand der mir Sorgen macht. Jemand der etwas erledigt haben will,(sprich die Führungskraft), wird sich auf ewig in diesem Hamsterrad finden, wenn er so denkt:

Die Dinge sind erledigt, der Auftrag ist erfüllt, alle Voraussetzungen für die Annahme neuer Herausforderungen und allfällige neue Erfolgserlebnisse sind gegeben. Was soll denn daran falsch sein?

Wie anders, wenn die betroffene Person dazu angehalten wird, ein paar Denkschritte weiter zu gehen (Was im Anreizsystem des Unternehmens begründet ist, sicher nicht an der betroffenen Person selbst)

Im Schlachtenlärm des Alltagsgeschäfts gehen diese neuen Schritte oft. Eingefleischen Agile Gurus, Digital Subject Matter Experts fordern diese Antworten gleich gar nicht ein und die unter ihnen leidenden Führungskräfte sind sich oft nicht mehr bewusst, warum die Wirkung der gesetzten Massnahmen so schnell verpufft. Nur, weil diese drei obigen Fragen nicht gestellt wurden…

Nur etwas zuliefern, ist eben nicht die halbe MIete. Es geht immer darum, zu wissen, warum man was mit welchem Ziel zuliefert. Was bedeutet, man sollte nicht nur den Grashalm kennen, den man pflanzt, sondern auch noch auf das Feld sehen, auf dem die Saat gedeihen soll.

Genau hier aber fällt mir immer wieder auf, wie wenig in der Zusammenarbeit mit den Entscheidern, Stakeholdern und Leistungsabnehmern auf den Faktor “Gesamtsicht oder Aufgabenlandschaft” seitens der Fachexperten, Gurus und Digitalisierungspropheten Rücksicht genommen wird.

• So wird oft von digitaler Transformation und Roadmap gesprochen, wo aber mit welcher Begründung und mit welchem Entwicklungsziel etwas transformiert werden soll ist visuell für Führungskräfte nicht auf einen Blick ersichtlich

• Sehr oft wird von Leuchtturmprojekten , neuen digitalen Services und Produkten referiert, in welchem Wettbewerbskontext und Kundenumfeld diese wirken ist für die Entscheider nicht klar

• Selbst auf der Projekt- und Funktionalitätssicht ist der Optimalfall nur in der Form erreicht, dass man mit Spickzetteln und Fortschrittsboards vielleicht die Einzelmassnahme noch beurteilen kann, nicht aber den Gesamtkontext

Jetzt aber kommt die unangenehme Behauptung. Viel beworbene Konzepte wie jene rund um die digitale Transformation, um den Einsatz skalierender Ansätze (Scaled Agile, DASA Framework) oder die Agilität an sich, funktionieren nicht ohne “Landschaftssicht” und regelmässiger Neubeurteilung der Lage. Damit aber bleibt alles, was jemals erreicht wurde, Stückwerk und ewige Baustelle.

Frei nach dem Motto: Die Dinge erledigen, die Ferkel durchs Dorf treiben, irgendwann wird alles dann so weit gereift sein, dass es auch verwendet werden kann.

Bei all der Hektik kann man schon mal vergessen, dass man mit akkordierten Kommunikations- und Planungshilfen (Landscape Views) schneller vorwärts kommt, aber auch schneller Fehlgriffe wieder korrigieren kann. Die Führungskräfte, die die Budgets für all die Massnahmen gewähren, würden es wohl jedem danken.

Aber so lange man als Umsetzer dafür nicht verantwortlich ist, respektive dafür bezahlt wird, wirds wohl nie was werden, mit strukturierter Transformation, fokussiertem sich vorwärts arbeiten und nachhaltigen Ergebnissen.

Nächster Blog: Warum die Enterprise Architecture für die digitale Landschaftsplanung eigentlich erfolgskritisch ist, aber es erfolgreich schafft sich selbst zur Nerd-Disziplin zu degradieren.