Enterprise-Resilience - Schwache Signale und der “Iceberg of Ignorance”
Zu glauben man käme als Unternehmen ins Schleudern, weil einen Disruption, schwer erwartbare Unterbrüche in Liefer- und Leistungsketten oder regulative Eingriffe plötzlich kalt erwischt hätten, erleichtert einem das Leben massiv. Dass man damit aber einer nachhaltigen “Vogel-Strauss-Manier” zeigt sich aber oft, wenn man etwas tiefer gräbt.
Sehr sehr oft hätte man auf derartig heftige Auslöser, wie die obigen besser und ressourcenschonender reagieren können, wenn man regelmässig auf die Beobachtung von intern und extern auftretenden “schwachen Signalen” geachtet hätten.
Es sei jedem nachgesehen. Der Begriff ist mit der Tätigkeit der strategischen Frühaufklärung und Erkennung von Risiken verbunden, also nicht in jedermanns Ausbildungskurrikulum zu finden. Faktisch gesehen wird aber jeder mit gesundem Menschen verstand gesegnete Praktiker dies fast schon unbewusst befolgen, was uns Herr Ansoff hier formal beschrieben hat.
Es handelt es sich dabei um einen Denkansatz, nachdem jeder Entwicklung in allen Bereichen, sei es Wirtschaft, Politik, Gesellschaft oder Technik eine Kausalität zugrunde liegt. Jede Entwicklung wird als Ergebnis angesehen, das auch eine Ursache hat. Dem Konzept nach ist also jede unerwartete Entwicklung nur die Folge übersehener oder ignorierter Ursachen.
Stellt sich die Frage: Was ist ein schwaches Signal? Schwache Signale lassen sich nicht klar benennen, es handelt sich vielmehr um einen sehr vagen Begriff. Schwache Signale sind prinzipiell Ereignisse, die Ursache einer Entwicklung sein können, dies aber nicht zwingend sein müssen. Sie lassen stets Interpretations- und Spekulationsspielraum. Je früher ein Signal entdeckt wird, desto größer ist der Interpretationsspielraum, doch desto mehr Zeit bleibt, um auf mögliche Entwicklungen zu reagieren.
Im täglichen Umgang mit dem was man “Business Resilience” nennt sind daher zwei Konzepte im Management unerlässlich. Das erste ist das Konzept des “Iceberg of Ignorance”. Sidney Yoshida publizierte dazu schon in den frühen 1990ern. Zu Zeiten als Wachstum gross und Disruption klein geschrieben wurde. Ergo war es “Nischenliteratur” für HR Spezialisten und ausgesuchte Berufskassandras und Risikomanager. Die darin enthaltenen Erkenntnisse schlagen aber brutal durch:
Source: Sidney (Shuichi) Yoshida, "Qualitätsverbesserung und TQC-Management bei Calsonic in Japan und Übersee", Vortrag für das Zweite Internationale Qualitätssymposium in Mexiko, November 1989Wenn sich also im Führungsalltag der mittleren und obersten Ebenen anscheinend schon der Verdacht des Blindflugs andient, so verwundert es also nicht, dass die dazu erhobenen Reaktionsmuster entsprechend verlaufen
Ansoff unterschied bei seinen Untersuchungen zur Verarbeitung schwacher Signale zwischen fünf Stufen der Ungewissheit, beginnend bei größter Unkenntnis. Schwache Signale der ersten Stufe lassen kaum eine Prognose zu. In den weiteren Stufen lässt sich dann die Quelle und Gestalt möglicher Entwicklungen charakterisieren. In der vierten Stufe ist bereits die Entwicklung von Maßnahmen möglich und in der letzten Stufe lassen sich sogar die Konsequenzen der Maßnahmen abschätzen. Wird ein Signal erster Stufe identifiziert, versucht man mittels gezielter Informationssuche das Unwissen zu vermindern.
Abgeleitet aus: https://www.zora.uzh.ch/id/eprint/44952/8/Strategische_Mgmt_Beitrag_Seidl.pdf
Stellt sich hier also die Frage: Wo sollte Führungskraft also im Sinne des eigenen Zeitmanagements ansetzen, um sich früh um diese schwachen Signale zu kümmern:
Bei den Mitarbeitern
Zweitens bei den mittleren und unteren Führungskräften
Mithilfe formalisierter Assessments und Prüfverfahren während der jährlichen Führungstätigkeit
Auf welchen Ebenen diese regelmässig durchgeführt werden können, und worauf dabei geachtet werden kann, kann hier nachgelesen werden:
https://resilience-tools.com/wasstecktdrin
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