Enterprise Resilience - Was muss krisenfest sein?

Mit welchen Fähigkeiten sind resiliente Unternehmen ausgestattet? Die einen philosophieren über Risikobewusstsein, die anderen schwelgen in agilem Dunst, die dritten schwören auf Normen, Regeln und Compliance.

Doch was bedeutet es für ein Unternehmen krisenfest zu sein? Welche Methoden und Ansätze gibt es, um als Führungskraft selbst einen Schritt vorwärts zu kommen, ohne sich in philosphischem Beraterwirrwarr zu verheddern?

Hier ein kurzer Abriss, wie diese Problemstellung schon einmal von uns gelöst wurde:

Schritt 1 - Definiere, was für das Unternehmen selbst “Resilienz” bedeuten soll:

• Unternehmens-Resilienz ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf vorhandene organisationale Fähigkeiten und Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen

• Die Krise als Trigger-Ereignis für den hier gesetzten Resilienzbegriff ist im Allgemeinen ein Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung , dem eine massive und problematische Funktionsstörung über einen gewissen Zeitraum vorausging und der eher kürzer als länger andauert

• Indikatoren dazu wären

  • Fortlaufendes Nicht Erreichen von Zielen

  • Erodierende Umsätze und Margen

  • Schleichender Braindrain und Mitarbeitermangel

  • Unterbruch von LIeferketten etc.

Die Kernfrage, welche in diesem “Beispielprojekt” gestellt wurde war:

Welche organisatorischen Fähigkeiten müssen ausgebaut werden, damit das Unternehmen selbst auf krisenhafte Entwicklungen entsprechend antworten kann? Wo ist dort der Faktor “Beweglichkeit” von Relevanz, wo ist es die “Lernfähigkeit”, wo ist es die eingebaute “Leistungsreserve” einer Ressource?.

Wir wählten hier also den Weg: Übersicht herstellen, zuerst festlegen, wo “Resilienz” relevant ist, und wo nicht.

Schritt 2 - Grenze die Unternehmensfähigkeiten ob, durch deren Zusammenwirken “resiliente Effekte” entstehen.

Als Instrument wurden hier von uns sogenannte “Capability Maps” eingesetzt. Also “Landkarten” welche entlang eines Domänenmodells aufzeigten, welche Fähigkeiten innerhalb eines Unternehmens existieren (manchmal existieren sollten) und zu welchem Grad selbige genutzt und kontrolliert wurden, um spezifische Ziele zu erreichen.

Source: Capability Development Framework®

Unternehmensresilienz als Fähigkeit ist immer abhängig von Ziel und Zwecksetzung des Unternehmens, ergo wird es nie ohne Ecosystems Capabilities (Umfeld) und Governance (Ziel und Zielkontrolle), als Input Faktor gehen. Die Resilience Capabilities (Erkennen, Bewältigen, Lernen) liefern dann die Umsetzung. Wirken werden die Ergebnisse auf die organisationalen Capabilities und den Ressourcenseinsatz (im Zentrum dieses Domänenmodells).

Hier wird sich die Frage stellen, was typische Resilience Capabilities sind: Es sind jene Prozesse und Strukturen, welche dafür sorgen, dass man krisenhafte Entwicklungen

• frühzeitig erkennt

• auswertet

• bewältigt

• daraus lernt

  • und Veränderungsimpulse an alle anderen Unternehmensfähigkeiten und eingesetzten Ressourcen sendet

  • zur Steuerung und Früherkennung Kontroll-Levels und Mechanismen für jene organisationalen Capabilities und Ressourcen empfiehlt, welche für den Erhalt und Ausbau der Unternehmensresilienz erfolgskritisch sind

Schritt 3 - Halte fest, was innerhalb dieser Unternehmensfähigkeiten aktuell und in Zukunft auf welchem Level kontrolliert werden soll.

Womit wir bei Schritt 3 wären. Krisenfest handeln, wird aller Wahrscheinlichkeit der, der weiss, was er kann und der, der weiss, was er zur Bewältigung einer krisenhaften Situation nutzen kann. Entsprechend danach wird man wissen wollen, was wie kontrolliert werden sollte:

Es empfiehlt sich hier entlang der “Capability Landscape” kann also abzufragen, welche Capability wie unter Kontrolle steht (Ist-Situation, später Plan-Zustand)

• Informationsfluss

• Prozess-Steuerung

• Risiko-Relevanz

Da Fähigkeiten (etwas tun können) immer von jemandem oder etwas ausgeht, der etwas “tut”, kommen wir nun zu Schritt 4

Schritt 4 - Leite ab, welche eingesetzten Ressourcen derzeit welche Rolle im Zusammenhang mit dem angestrebten Resilienzniveau spielen.

Der, der weiss womit er etwas tut, wird auch wissen, wo der Leistungsbeitrag der eingesetzten Ressource beginnt und wo er endet.

Jene Ressourcen, welche also durch die zuvor eingegrenzten Capabilities beansprucht werden, benötigen auch eine entsprechende Aufmerksamkeit. Diese läuft nach den Kriterien

• Informationslenkung und Steuerung

• Leistungsbeitrag und Ausfall entlang der Supplychain

• Ausfalls-Risiko und Ausfallswirkung

Fassen wir zusammen:

Der der weiss, was er warum tut und warum nutzt, wird also die Fähigkeiten unter Kontrolle behalten und ausbauen, die es ihm ermöglichen selbst dann noch sein Ziel zu erreichen, wenn es schwieriger wird.

Dazu wird er aber drei Faktoren immer im Blick haben wollen:

• Das strategische Ziel des Unternehmens, respektive der strategische Leistungsbeitrag der eigenen Organisationseinheit

• Capability Landscape seines Verantwortungsbereiches - daraus die relevanten Fähigkeiten um Krisen zu erkennen, zu bewältigen und daraus zu lernen

• Kontrollgrad zur relevanten Capability
  

Es sei dahingestellt, ob das immer und überall so in der Praxis der Fall ist. Stand doch bis vor kurzem die Effizienz im Zentrum der Managementanstrengungen, Krisen standen einfach nie auf der Agenda.

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