Management by Submarine

Die häufigsten Ursachen welche als Grund für krisenhafte Entwicklungen innerhalb von Unternehmen angegeben werden, firmieren mit dem Titel “zu spät erkannt, zu spät entschieden, unzulängliche Bewältigung der krisenhaften Situation”.

Jetzt aber sofort die Führungsetage und die Mannschaften an der LInie mit Fingerpointing abzufertigen, ist weder zielführend noch sinnvoll. Es erscheint vielmehr so, als hätte man über Jahrzehnte hinweg in der Führungskräfteausbildung über ein Thema hinweggesehen, welches eigentlich den Alltag jedes Menschen betrifft.

Das Managen von Informationen und Signalen für das spätere Beurteilen, Entscheiden und Koordinieren unternehmensrelevanter Massnahmen.

Was in der Fachsprache der Managementlehre “Weak Signal” genannt wird (siehe Igor Ansoff 1975 und später), war in den Prüfungs- und Lehrplänen betriebswirtschaftlicher Lehrstühle spätestens seit Mitte der 80er des letzten Jahrhunderts nicht mehr en vogue, geschweige denn Ausbildungsinhalt. Warum auch. Die Erdölkrise (wohl die Inspiration für das frühe Erkennen von Krisenindikatoren) war vorbei. Was aus der gesamten Arbeit eines Management-Gurus übrig blieb waren die “Ansoff-Matrix” und die “SWOT-Analyse.

Just die Herausforderer und Wegbegleiter dieses Vordenkers haben dann später unser Ausbildungsleben geprägt (Porter, Drucker, Mintzberg) und uns auf andere Pfade gelenkt.

Was aber macht Ansoff heute so relevant. Er erkannte, dass je nach Tempo, Volatilität des Wettbewerbsumfeldes und Komplexität des eigenen Arbeitsbereiches krisenhafte Entwicklungen deswegen entstehen, weil man sprichwörtlich schon lang evidente Anzeichen nicht in zielführenden Massnahmen umgesetzt hat.

In anderen Worten: “Wir haben es schon lange kommen sehen, aber die da oben waren mit anderem beschäftigt…” ist einer dieser Schlüsselsätze, für das Nicht-Erkennen von “schwachen” Signalen.

Also gilt es sich des Alltags einer Führungskraft zu befleissigen, um zu verstehen, wie es dazu kommt. Eine Metapher, die ich hier selbst verwende, ist die des U-Boot-Kapitäns. Im Grunde muss jede Führungskraft sein Schiff heute durch mehr oder weniger unbekannte Gewässer navigieren und sich auf viele Faktoren verlassen, die er nicht unter unmittelbarer Kontrolle haben kann. Hoffentlich hat er in einer solchen Situation auch so etwas wie ein “Sonar”

Denn je schneller das U-Boot gezwungen ist eine spezielle Wegmarke erreicht zu haben (Stichwort organisationale Aufgabe, taktisches Ziel etc.), desto notwendiger ist das Verarbeiten von “schwachen Signalen”. Nun ist aber in einem U-Boot das Erkennen und Filtern nur eingeschränkt möglich, so wie es sich oft in Unternehmen heute anfühlt.

Ansoff selbst hat in seinen Publikationen vom ständigen “Scan - Monitor - React” gesprochen, welches den Alltag einer Führungskraft prägt und für diesen Zweck eben die Instrumente entwickelt, welche wir so gerne verwenden (SWOT Analyse und Ansoff Matrix), wenn in Präsentationen auch mal etwas sinnvolles stehen soll.

Er forderte allerdings auch, dass jede Führungskraft regelmässig eine Lagebeurteilung vornehmen sollte, damit ein solches “Schiff” stabil in der See navigieren konnte.

Suchen wir heute den Unternehmen nach Tools rund um das “Scan & Monitor”, so finden wir maximal hochausgereiften Effizienz- und Kontrollingsysteme, welche ungefähr das beschreibt, was Ansoff als Anstoss zum React einsetzen würde, allerdings bereinigt um alles was Früherkennung genannt werden könnte. Man hat hier mehr auf “Realtime” geachtet, also auf “Prognosis oder Prediction”

Ein wirksames Managen von “Frühwarnung” und “Risikoerkennung” findet man heute in den Organisationen kaum bis gar nicht. So eigenartig es klingen mag, am ehesten noch in den nuklearen Kraftwerken, in den mittelgrossen und grossen Bankhäusern und jetzt nach Corona punktuell in der einen oder anderen Behörde. Also bei jenen Kandidaten, welche vor kurzem “kalt” erwischt wurden und daher gezwungen waren etwas zu tun.

Womit wir bei einer der ersten Fragen wären, die mir gestellt wurde, als ich zum Thema “Frühwarnsysteme” angesprochen wurde. “Auf welche Vektoren stelle ich mein Sonar ein, damit ich als Führungskraft” noch operativ arbeiten kann, ohne sofort durch ständigen “Alarmmodus” gelähmt zu sein?

Im Grunde genommen sollte man folgende Vektoren beachten:

• Wettbewerbsbezoge (Kundenverhalten, Marktregeln, Wettbewerber, disruptive Technologien)

• Strukturelle (Interne Abläufe, Strukturen, Entscheidungs- und Informationsflüsse)

• Material- und Dienstleistungsabhängigkeiten

• Wissens- und Technologieabhängigkeiten

Grob zusammengefasst, also jene Bereiche, die es immer zu schützen gilt, wenn man sich als Akteur in einem wirtschaftlichen Umfeld langfristig etablieren will.

Sollten Sie sich schnell dazu informieren wollen, ein Blick auf diese Website wäre daher für den einen oder anderen Leser hier zielführend.

Falls Sie warten wollen: Die kommenden 8 Blogs thematisieren dann Checks und Scans, welche “frühwarnenden” Charakter haben und damit zu einem selteneren Einsatz von Krisensitzungen führen.

Nächster Blog : Der qualifizierte Mitarbeiter als Sensor für unternehmerische Frühwarnsysteme - Was ein Competence Chain Assessment alles offenlegen kann