Reaktionsweg + Bremsweg = Anhalteweg
Mit der Resilienz von Unternehmen verhält es sich, wie mit der Fähigkeit ein Auto zu fahren und der Kenntnis der Fahrzeugfähigkeiten selbst. So das Zitat an einer Fachveranstaltung zum Thema Krisenmanagement und Einfluss von Entscheiden innerhalb von Unternehmenskrisen.
Eine Analogie, so denke ich, die vielen Führungskräften hilft Ihr eigenes Arbeits- und Entscheidungsumfeld endlich so gestalten zu können, das der alltägliche Spannungslevel und Stress nicht vollends alles auffrisst.
Das Grundgesetz ist einfach. Vor dem Einleiten von Massnahmen erfolgt ein fortlaufendes Abwägen zwischen den verarbeiteten Reizen und Signalen, die ein Fahrer auf seinem Weg verarbeitet zu dem welche Kapazitäten im Falle einer auftretenden Gefahr eingesetzt werden können, ohne in die Aufprallzone zu geraten.
Für Führungskräfte gilt im Grunde dasselbe Gesetz. Nur dass man eben nicht mit einem Fahrzeug, sondern mit seiner zugewiesenen Organisation sprichwörtlich “an die Wand” fahren kann. Was also tun, damit man als Führungskraft nicht ständig im “Stress-Mode” ist? Wer also mehr Reaktionsweg und einen längeren Bremsweg hat, fährt also nicht so schnell an die Wand!
Was also tun, um ausreichend Reaktionszeit und Reaktionskapazitäten zu haben? Das ist hier die Frage der Wahl.
Gemäss dem vorliegenden Modell bestehen die Möglichkeiten entlang der
Reizerkennung (Erkennen eines Triggers: Achtung es hat sich etwas verändert - ergo muss oder es muss nicht reagiert werden)
Hier besteht die Gefahr - das innerhalb der Erkennung zu viel irrelevantes dabei ist, das der erkannte Trigger zu dringlich, oder zu wenig dringlich eingestuft wird, oder das er am falschen Ort erkannt wird
Reaktion bzw. Anpassung an die neue Situation (Einsatz von Ressourcen zur Bewältigung eines Triggerereignisses)
Hier besteht die Gefahr, dass unzweckmässige Ressourcen, zu wenig, zu viel Ressourcen oder zu wenig Ressourenkontrolle die Abfederungsmassnahmen konterkarieren
Eingedenk dessen, bleiben folgende Szenarien übrig (nicht abschliessend)
Will man an der Reizerkennung arbeiten
Einsatz von erfahrenen und entsprechend ausgebildeten Mitarbeitern (die Front erkennt immer mehr und immer anderes, als nachgelagerte Entscheidungsinstanzen)
Einsetzen und Einüben von Kommunikationsregeln, Nutzung von Mustern der “strukturierten Kommunikation” und automatisierten Benachrichtigungsmechanismen.
Einsatz von Technologien, Instrumente der automatisierten Datenerfassung und Datenauswertung, Benachrichtigungsmassnahmen bei signifikanten Abweichungen von Zielzuständen
Institutionalisierung dessen, was man operatives Risikomanagement nennt
Überprüfen, wie und auf welchem Wege innerhalb der Organisation “Informationen und Outputs” fliessen, ob diese auch am zweckmässigen Ort, in zweckmässigem Format, ausreichend verwertbar und auf relevanz geprüft ankommen
Einführung eines regelmässigen “Lagebeurteilungs-Rhythmus” in der Führung seines eigenen Verantwortungsbereiches. Dort werden dann regelmässige Reviews und Schwachstellenanalysen entlang der folgenden Ebenen durchgeführt:
Skill-Ausstattung und Skill-Einsatz (Schwachstellen, situationskonform, noch ausreichend vorhanden, etc.)
Leistungs- und Güterversorgung (ibd)
Interne Abläufe (ibd)
Eingesetzte Technologien (ibd)
Will man an der Reaktion auf die neue Situation (Anpassung) arbeiten,
Neustrukturierung von Verantwortlichkeiten und Entscheidungen
An die Front, was an die Front verlagert werden kann
Zentral gesteuert, was Regel- und Koordinationscharakter hat
Einbindung von Frontelementen als Sensor und Aktor für die Erkennung und Bewältigung von “Triggern”
Verkleinerung und Vereinfachung von Abwicklungsabläufen
Einsatz von Skills- und Workforcemanagement, um schnell für die jeweilige Aufgabe, die richtigen Köpfe für die Bewältigung eines Triggerereignisses heranziehen zu können
Entlastung des Headcounts von zeitraubenden “Drehstuhl-Aufgaben” (sprich repetitivem Admin-Aufwand mit niedrigem intellektuellem Reifegrad) durch Mittel der Automatisierung (RPA etc). Stattdessen Aufwertung dieser vorhandenen Ressourcen mit Aufgaben höhergradiger Wertschöpfung
Dedizierter Verlagerung risikobehafteter Aufgaben an Lieferanten- und Provider, welche mit spezifischen Risikosituationen besser umgehen können
Wissend, dass man selbige auch führen, instruieren und in ihrer Leistungserfüllung steuern und in die eigenen Arbeitsabläufe integrieren muss
Abschliessend zusammengefasst: Je eher man etwas erkennt und geregelt hat, wer mit welchem Handlungsrahmen auf etwas reagiert, desto komfortabler wird das Führen in einem abwechslungsreichen Geschäftsumfeld.
Genau auf das wurde in den letzten 10 bis 15 Jahren nicht geachtet. Hier stand der Regler mehr mehr auf Effizienz, best Practice und Performance . Nun ist es aber so: Die Zeiten an denen wir auf breitspurig angelegten und gut asphaltierten Strassen bei Schönwetter frei von Wind und Wolken unsere Rennen gefahren haben, scheinen aber eher vorbei zu sein.
Zeit sich also Gedanken zu machen, bevor die nächste Rally losgeht.
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