What’s in for me?

Nicht ohne Berechtigung gibt es auf der Leitungsebene von Unternehmen ein neues Kernthema: Resilienz, die Fähigkeit Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, sie zu bewältigen und daraus zu lernen?

Aber, die Fähigkeit zur Resilienz in Unternehmen ist genauso schwer umzusetzen, wie andere wohlklingende Leitthemen wie Agilität, Adaptivität, Antifragilität oder Digitalisierung. Der Grund dazu ist simpel.

Mit wohlmeinenden Predigten, Motivationspostern und “wir haben uns alle lieb Events” kriegt man diese Lücke nicht geschlossen. Sehr wohl aber mit klaren Bildern und Fakten, die einem klar machen, was eine bestimmte Sache, für einen selbst als Mensch und MItglied innerhalb einer wertschöpfungsgetriebenen Organisation bedeutet.

Kurz, ein Lagebild in dem das “Wer in welchem Aufgabenbereich ist betroffen” und “welche Zusammenhänge und Folgen sind daraus ableitbar, ist hier extrem hilfreich.

Im Grunde genommen ist es eines der wichtigstgen Werkzeuge, um einen Wandel oder Ruck in der Organisation nicht nur anzustossen, sondern selbigen auch nachhaltig vorwärts zu treiben.

Source: Capability Development Framework®

Es klingt simpel, wird aber kaum beachtet: Erst wenn die Voraussetzungen für “resilienzbasiertes Handeln” jedem einsichtig sind, wird Resilienz als Fähigkeit an sich möglich.

Zudem sollte man wissen, in welchem Bereich man warum “resilient” sein will.

Das aber erfordert für jeden ein stufengerechtes sichtbar machen von:

• Ziel

• Fortschritt

• Zusammenhang von bereits

  • bestehenden Prioritäten

  • Strukturen

  • Kontrolltiefe und Grad der betroffenen Unternehmensbereiche

Genau hier aber hat uns das fortlaufende Zerhacken von Wertschöpfungsabläufen und Zuständigkeiten einen Strich durch die Rechnung gemacht. Wenn wir heute Zusammenhänge in mittelgrossen und grossen Unternehmen erkennen wollen, braucht es aufgrund verloren gegangenen Wissens und Erfahrungen Ewigkeiten, alle relevanten Details auf den Tisch zu bekommen.

Wir haben die Kunst des “Capability-Mapping” verlernt. Noch schlimmer, wir haben verlernt in Informations-, Aktivitäts- und Leistungsflüssen zu denken, sondern denken nur noch in Input - Ablauf - Output. . Was bedeutet, wir denken zu “kleingliedrig”.

Source: Capability Development Framework®

Klassisches Beispiel für diesen Effekt: Das vermehrte Bewältigen von unterbrochenen Lieferketten (Supplychain), die vermehrte Verwundbarkeit bei Unterbruch des Informationsflusses (Cyberattacken, Informationsunterversorgung im Krisenfall etc.), der Ausfall von Leistungselementen und ganzen Leistungen (Servicevalue-Chain).

Wenn aber dieses Mapping nicht direkt von den Augen der betroffenen sichtbar und bekannt ist, so sind zwei Voraussetzungen für das nachfolgende Scheitern schon erfüllt:

Source: Capability Development Framework®

1. Derjenige, der all diese Zusammenhänge nicht mehr erkennen kann, wird auch die “Risiken und Folgewirkungen” für sich selbst, sein Personal und seine Leistungsabnehmer nicht mehr erkennen können - Ergo kann er einen allfälligen “Wandel” nur sehr schwer steuern

2. Diejenigen die betroffen sind, können gleich gar nicht abschätzen ob sie zu Beteiligten gemacht wurden, geschweige denn erkennen was an Optionen und Frustrationen aufgrund anstehender Neuerungen auf sie zukommt.

Zuallerletzt: Ein konstruktives Steuern allfälliger Veränderungsprozesse und das Ableiten von wirksamen Detailmassnahmen wird zwangsläufig in einem “Flickwerk” und nicht in einem konsistenten Lösungsweg enden.

Doch dazu, gibts den nächsten Blog: