Zukunftsplanung und die Frage der eigenen Fähigkeiten

Bald ist sie wieder da. Die Zeit der Jahresreviews, der Budgetplanung für die Zukunft und die der Strategieklausuren. Was mich aber immer wieder verblüfft ist, wieviel Zeit, Geld und Drive zwischen dem “Entschluss” und dem Ergebnis verloren gehen.

Ein Grund mag vielleicht darin liegen, dass vielleicht vieles bedacht, aber nur weniges davon wirklich systematisch und methodisch in der Führungsarbeit unterstützt wird.

Denn Entscheiden bedeutet immer auch, die potentiellen Folgen des eigenen Handelns mit den aktuellen organisationalen Fähigkeiten in Einklang zu bringen.

Und bevor der hochgeschätzte Leser mir virtuell mit erbostem Finger entgegentritt. Ich will keineswegs darauf abstellen, dass die einzelnen Führungskräfte nicht wüssten, was ihr eigener Bereich zu leisten vermag.

Ich meine, dass es ausgesprochen anspruchsvoll sein kann, einen Entscheid für den einen Teilbereich des Unternehmens zu fällen ohne die ganzen Verkettungen auf alle anderen Unternehmensbereiche stimmig mitbeurteilen zu können.

Doch wie setzt man das methodisch im Unternehmen um, welche “Instrumente” setzt man dazu ein und worauf achtet man im Einzelnen, während dieser “Übung”?

In der Beraterfachsprache würde man hier auf Begriffe und Methoden rund um die Unternehmensentwicklung, der Capability-Mapping und Analyse zurückgreifen und sich vor allem die Frage stellen.

Wenn ich ein gesetztes neues Ziel erreichen will, welche Fähigkeiten müssen eingesetzt oder gegebenenfalls angepasst werden, damit die ZIelerreichung auch gewährleistet ist?

Die Frage, die eher nicht gestellt wird (obwohl es elementar wäre). Woran erkenne ich, wie wirksam ich die im Zentrum stehenden Fähigkeiten kontrollieren kann oder können sollte.

Source: capability-review.com

In meinen eigenen Lektionen zum Thema Führung wurde mir immer ein Leitsatz eingebleut:

Wenn du Ziele setzt und etwas entscheidest, stelle sicher, dass Du sowohl Richtung als auch Zielpunkt so festlegen und kontrollieren kannst, dass sowohl du selbst, als auch deine Umsetzer innert kürzester Zeit erkennen, wo es lang geht und was dieser Entscheid für Sie bedeutet!

Wenn ich mir allerdings die derzeit eingesetzten Führungsinstrumente und Methoden ansehe, so zweifle ich, ob dies technologisch jemals wirklich nachvollzogen wurde. Es verwundert kaum, dass es ganze Beratungskohorten gibt, die nur davon leben, den “Strategic Execution Gap” zu schliessen, nur, weil es vorher den Entscheidern so schwer gemacht wurde, Entscheide und Entscheidungsgrundlagen zu visualisieren.

Eine Führungshilfe zur Abschätzung eigener Entscheide wäre eben der “Capability-Review”. Das Bild oben, zeigt wie das sogenannte Fähigkeitsprofil (im Sinne einer Entwicklungs- oder Zielrichtung) in einem solchen aussehen kann und wie man Zielrichtung festlegen kann.

Falls Sie sich nun als Leser die Frage stellen, warum Sie so selten etwas zu dem Thema zu lesen bekommen haben. Hier ein kurzer Erklärungsversucht:

• Bis jetzt war das Veränderungstempo ihres Geschäftsumfeldes noch so gemächlich, dass man es sich leisten konnte im Schönwettermodus zu entscheiden. Zudem tendieren mittlere und grosse Organisationen dazu sehr viel von dem, was oben entschieden wurde so abzufedern, dass am Ende der Schmerz eines Fehlentscheides an der Basis nicht allzu brutal ist.

  • Etwas komplizierter wird es, wenn die Organisation unter Stress steht und man “Fokus und Führung” erwartet

  • Fatal wird es, wenn das Veränderungstempo und die Umbrüche derart schnell daherkommen, dass es zwangsläufig zu einer Überlast auf der Führungs- und Koordinationsebene kommt, weil man nicht mehr alle “Fähigkeiten” und “Ressourcen” im Unternehmen im Blick haben kann

    • Vor allem dann, wenn nicht mehr die technischen Instrumente dazu zur Verfügung hat….

Nächster Blog: Strategieplanung in stürmischen Zeiten - Welche Fähigkeiten sind auf Leitungs- und Umsetzungsebene gefragt?